红米Turbo4 Pro与iQOO Z10 Turbo Pro，参数均清晰，谁更胜一筹？
遗憾的是常见的还是■★★★★★“锦上添花”，真正有购买力的客户不至于★◆★◆“雪中■★■”，是不是？
比如，有些传统制造业企业会觉得是“努力”带来了成功■★■★■★，于是继续推崇“奋斗文化”和“加班文化”■★。
我是想做一个类似社会实验的东西◆★，去看看同一个产品，在同样的模式下，是否会引发不同的思路。
成功的企业本身就具备先进的管理模式或资源，而 OKR 只是提升效率的工具★◆★■◆◆。
其实，对于大客户，我们应该更多地强调产品功能的价值，以及方案的适配性★◆★◆，而不是通过价格优惠弥补不足◆★。
这种思维方式的最终目标，是培养客户的观点◆■，让他们用你的框架去思考★■◆，而不是直接说服或挑战客户。
至于客户，他偏左或偏右其实无所谓★■■◆■★，关键是你能合理运用“左右★■■★”◆◆★◆，为客户提供方案。
对于我们这些做协作产品的从业者，甚至是更多 SaaS 业务产品◆◆◆◆■、场景的从业者来说，我们究竟是应该卖产品本身，还是遵循 ToB“卖老板■◆”的思维★◆★，把产品卖给管理者，为他们的管理效能服务■■◆■◆◆？
如果你真的有能力帮助客户起死回生，恭喜你，你收获了一个来自甲方的邀请——Offer。
所以我想告诉大家，汇报和讲解对于客户的需求和场景描述，其实只需要做好四个字：
所以在★◆◆◆★“左右逢源”这四个字里，不应该过于在意“左右■■”，而是重点在于◆★■■★“逢源”。
但如果从哲学角度看，我所说的★◆★◆◆◆“左右逢源★★■◆”★★◆◆■■，并不是说行为表现这种现象■★■◆★，而是从思考本质出发的一个观点◆■◆■。
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所以在客户面前（逢源）我一定是倾左或倾右的迎合，而非 diaodiaode★★■“理中客”的存在◆■◆■★★。
而如果你把自己看成★◆■◆“1”，把客户也看成◆■◆★★★“1”，两者合作至少是★◆★■◆“2”，甚至有可能产生更大的价值。
在新锐客户当前的增长路径遇到瓶颈★◆，或者传统企业的管理模式不再奏效时◆◆★◆★★，提出新的思路才更容易让客户接受。
因此★★◆，在你向客户推广产品的影响力时，并不是通过你的观点影响客户，而是用新的语言框架去重述他们的成功——
真正的业务成功■◆★，是帮助客户用他们惯用的逻辑和方法，去放大他们的业务成果■★。
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飞书曾经把 OKR 作为主打功能◆■★★，很多企业也是因为 OKR 才认识飞书。
而◆★★“左右逢源■◆■◆◆”是对你自己的要求——你要有“左◆◆■★■★”和“右”的灵活性，并且◆★“逢源”地运用它们。
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而对于一些新兴互联网企业或明星创业者来说，他们往往认为自己的成功来自抓住市场机会★■■◆◆◆，或者拥有深厚的技术积累◆◆★★。
有些业务人员太有“自我偏好◆★◆★”，喜欢用自己的思维模式去★◆★■◆“掰正”客户◆■★★，结果反而让客户◆◆■“敬而远之”◆◆。
能在各种环境中顺利应对★■★■◆、如鱼得水■◆■■，充分利用各种有利条件来达到自己的目的。
但在表达给客户的时候，客户一定会有偏左或偏右的倾向，而“逢源■■★”是我自身的要求——
大客户往往重视产品功能，但我们却用★★■“价格优惠”去吸引他们；小客户则非常在意价格，而我们却强调没有优惠，最终劝退了客户。
比如，客户说■★★◆“东★■■■★◆”■★★◆，你要懂得顺势说“行◆◆◆■■■”，但并不是随波逐流，而是引导客户，更别犯傻客户说“东”你说★◆■“西”◆★◆。
啊◆■？这个人，居然也是客户成功经理啊……95后有态度★★★、且有趣更有料的职场心路和行业洞察★◆◆■★。
所以我说其实扭转客户的思路并非不可行，但是很难，从收益和回报的角度来讲——
在业务合作中，有些人喜欢强调“互补关系■★■◆”——比如你和客户各有短板■■■★◆，通过合作可以互相补足。
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但我认为◆◆★★◆，如果你把客户看作“0.5◆■”，把自己也看作“0.5”，加起来最多得到“1”。
而对于那些需要“雪中送炭”的企业来说，很难听到他们因为 OKR 而重获新生的具体实例。
你不可能对传统企业说“你们要鼓励创新”，虽然这是对的，但还需要一个前置条件——
你要明白，你想要获得什么评价，就要呈现什么姿态，而不是以固定的姿态去追求固定的评价。